О том, что стоит за понятием «человеческий ресурс» и почему он уникален, о споре за специалистов между производством и IT, Office Life беседует с Александром Мудриком, директором по корпоративному развитию ГК «Содружество Бел». Александр — обладатель звания «HR-персона года», кандидат технических наук, доцент, преподаватель MBA и ExecutiveHR в Бизнес-школе «Здесь и Сейчас» (в прошлом HR-директор ГК «АЛЮТЕХ», известной новациями в работе с персоналом, директор Бизнес-школы «Здесь и Сейчас»).
 |
| Александр Мудрик |
— Александр, управление человеческими ресурсами отличается от управления другими видами ресурсов?
— Человеческий ресурс нужно воспринимать так же, как и все остальные ресурсы в компании: материальные, финансовые, технологические, информационные, временные, инфраструктурные, рыночные... Каждый важен. У человека две руки, две ноги, два глаза... Нет чего-то — и ему определяют степень инвалидности. Если на один из ресурсов обращать меньше внимания либо вообще не иметь этого ресурса, компания тоже будет инвалидом. Более того, человеческий ресурс должен быть на почетном первом месте. На том, о котором руководители и собственники говорят во время тоста на новогоднем корпоративе. Важно, чтобы после яркого тоста: «Мы вместе, мы — команда, нам все по силам, мы такие молодцы!» — они не забыли об этом. Чаще забывают, а ведь человеческий ресурс — единственный и уникальный. Его уникальность определяют два фактора. Во-первых, это единственный ресурс, который невозможно скопировать. Технологии, станки, здания, финансовые схемы, информацию — можно, а вот человека в ксерокс не засунешь и точно такого же не получишь. Во-вторых, это единственный ресурс компании, который ей не принадлежит. Человек может положить заявление на стол и уйти. Мы, руководители, об этом часто забываем.
— И эйчары должны напоминать?
— Эйчар выступает в роли помощника руководителя. А управляет человеческим ресурсом руководитель. Ставить задачи, контролировать их выполнение, мотивировать, оценивать, развивать руководитель должен без напоминаний. Управленческий провал возникает еще на уровне вуза. Например, БНТУ — кузница управленческих кадров для производства. Но где производство — и где молодой специалист, который приходит туда на первичную должность под названием «мастер производственного участка»? А там 50-60 рабочих от 18 до 63 лет. Скажите, кто кем будет руководить? За 4-5 лет обучения в университете у него был хоть элементарный курс по управлению человеческими ресурсами? Нет. И происходит это, потому что мы забыли о том, что управляет человеческими ресурсами не HR-директор, не HR-менеджер, а непосредственный руководитель.
— Один-два курса не сделают из студентов управленцев.
— Но они получат понимание системы и того, как происходит управление человеческими ресурсами.
Реально кроме цели бизнеса — зарабатывания денег, существуют всего две задачи, ее обеспечивающие. Первая — иметь ресурсы, вторая — эффективно ими управлять.
HR-цель «иметь человеческие ресурсы» раскладывается всего на две задачи, её обеспечивающие: на входе и выходе компании. На входе HR-задача — создать очередь из желающих работать в нашей компании, то есть эффективно привлекать лучшие человеческие ресурсы с рынка труда. Чем больше очередь, тем с большей гарантией при правильно выстроенной системе рекрутинга мы сможем выбрать самых лучших. И вторая HR-задача — удерживать лучших, то есть создать маленькую очередь на выходе — из желающих покинуть компанию. Выполняя эти задачи, компания будет иметь необходимое количество персонала, причем классного. Ведь на входе мы выбрали лучших, а на выходе их удержали.
HR-цель номер два — эффективно управлять человеческими ресурсами. Вы не представляете, сколько вариаций понимания эффективности. На самом деле эффективность — это дробь, где вверху результат, а внизу затраты на достижение этого результата. Отсюда HR-задача номер три — повышать результативность человеческого ресурса, и HR-задача номер четыре — снижать затраты на управление человеческим ресурсом. В итоге: четыре задачи, две цели, которые должен обеспечить HR-функционал в компании независимо от ее размера, отрасли, стадии жизненного цикла, состояния экономики в стране и мире. Всё! И больше ничего лишнего!
К сожалению, в Беларуси около 120 тыс. субъектов хозяйствования, а профессионально работает с человеческими ресурсами лишь 150-200.
— И «АЛЮТЕХ», и «Содружество» — крупные международные корпорации. Есть нюансы создания HR-системы в таких компаниях?
— В крупных компаниях все начинается с фундамента, а фундамент в управлении персоналом — это профиль должности сотрудника. В профиле должности содержится вся необходимая информация для принятия решения при приеме на работу, закрытии испытательного срока, ежегодной аттестации и оценке, принятии решения, включаем мы его в качестве кандидата в кадровый резерв или нет... Весь жизненный цикл сотрудника в компании завязан на профиль должности. Мы сравниваем человека на данной должности с идеальным профилем, которому он должен соответствовать. И когда видим несоответствие, принимаем решение: прощаемся с ним или отправляем его на обучение, чтобы сократить эту разницу...
— На входе есть инструменты, которые позволяют понять, насколько человек способен взять на себя функцию управления людьми?
— Есть проективные вопросы на собеседовании, тесты, которые позволяют определить компетенции данного кандидата как руководителя, его организационный потенциал, личностные качества. Но самый главный инструмент — грамотный рекрутер, который может определить, ведущий это человек или ведомый, есть у него потенциал лидера или нет...
— Предыдущий управленческий опыт, рекомендации — разве не гарант?
— Сейчас встречаешь такие резюме — хоть в багет обрамляй и на стену вешай. Удивляешься, почему человеку еще не дали Нобелевскую премию по экономике. Резюме не показатель, для реальной оценки обязательно личное общение, тестовые методики, assessment-center как наиболее валидная методика в определении компетенций руководителя и т. д. И еще один важный момент, который очень часто встречается на практике. Кандидат на должность в компании может быть успешным специалистом или руководителем в одной компании, но, попав в другую, не способен добиться аналогичных результатов. Причин здесь много: начиная от корпоративной культуры и заканчивая субъективными факторами личностных взаимоотношений.
— А какой должна быть внутренняя практика формирования кадрового резерва? У многих компаний есть отработанный алгоритм: раз в год аттестация, обсуждение кандидата с непосредственным руководителем, оценка — и... зеленый свет в кадровый резерв.
— Такой алгоритм характерен для 2% компаний. В большинстве компаний в кадровый резерв назначают. Есть несколько моментов, неучет которых ведет к системным ошибкам. Первая — человек после аттестации и оценки не может стать кадровым резервом, а только кандидатом в кадровый резерв — тонкая разница. Когда тебе объявили, что ты — кадровый резерв, у тебя крылья за спиной захлопали: «Я будущий большой босс!» Так легко создать конфликтную ситуацию между персоналом и топ-менеджментом — вроде назначили в кадровый резерв, а должности не дают.
Оценка — только сигнал, что человек может быть управленцем. На поверку не все, кто может стать управленцем, хотят этого, но элементарный вопрос «А ты хочешь?» не задается в принципе, не обсуждается с человеком. В результате такой ошибки после назначения мы теряем грамотного специалиста и не приобретаем хорошего руководителя. Наносим компании двойной вред. Поэтому после оценки управленческого потенциала надо оценить желание и только потом начинать системную работу по обучению кандидатов в кадровый резерв. После обучения следует решение о переводе в кадровый резерв. Только тогда, когда человек может, хочет, подготовлен, умеет. В кадровом резерве человек находится в режиме низкого старта.
— И как долго?
— Представьте бегуна, который на старте застыл дольше обычного. У него затекают мышцы, и он срывается. В кадровом резерве человек не может находиться дольше одного-двух лет. После этого он перегорает либо уходит из компании и ищет другую, где ему предложат более высокую должность.
— Если должности нет, а терять человека не хочется...
— Надо ему предлагать персональный проект, который он будет вести в вашей компании с дополнительной оплатой и соответствующими полномочиями-«погонами» на той же должности.
— Вы — за удержание таких сотрудников?
— Однозначно. Сегодня персонал слишком дорогой. В стране дефицит персонала и количественный, и качественный.
— Александр, спорят ли за специалистов сильные, устойчивые производственные компании с IT-сектором?
— В IT-сфере сейчас работает около 120 тыс. человек, а экономически активное население страны сегодня — 4,4 млн. То есть в IT задействовано менее 3% экономически активного населения. С точки зрения конфликта интересов с производством, сельским хозяйством все, скорее, упирается в системные вопросы, которые решаются/не решаются или должны решаться на государственном уровне. Если вектором развития экономики страны является усиление импортозамещения и мы вынуждены производить все, начиная от зубочисток и заканчивая самолетами (условно), то тогда реальный сектор экономики должен расширяться (с точки зрения человеческих ресурсов) в ущерб ИТ-сектору. Но, как мне кажется, это очень дорогая для нашей небольшой страны стратегия. Если делаем упор на IT-сферу — это другая история. Надо четко определить приоритеты: мы IT-страна и поддерживаем эту стратегию либо говорим, что наш приоритет — импортозамещение, и тогда возможностей для роста IT-сферы будет меньше. Мне ближе вторая стратегия. Мы не сможем заместить продукты, которые производят за рубежом в разы лучше и стоят они дешевле. Больше сил и средств я бы вкладывал в IT-сферу, которая может стать локомотивом для многих других отраслей нашей экономики, делая их конкурентными и эффективными.
— В IT-сфере мечтают работать в том числе и рекрутеры, и эйчары. Она привлекательнее производства.
— Безусловно, сектор, где средняя зарплата в 4 раза выше, чем в целом по стране, привлекает. Но не все понимают, что эта область требует и очень высокого уровня компетенций, причем не только самих ребят-айтишников, но и всех обеспечивающих подразделений. Не могут сочетаться высокий интеллектуальный уровень основного подразделения, зарабатывающего деньги в IT-сфере, и низкий уровень компетенций у обеспечивающих подразделений. А все ли имеют такой уровень? Нет. Очень часто наш человек ленив.
Что касается эйчаров, то высокие профессионалы среди них пока находятся в производственных компаниях и крупных торговых сетях. Но HR-специалисты из IT-сферы их постепенно догоняют... В IT достаточно однородная среда: по возрасту — более 50% сотрудников моложе 30 лет, остальным 50% практически не более 40 лет; по культурному и интеллектуальному уровню и даже по гендерному составу там менее 10% женщин. А что такое производственная компания? Разнородный гендерный состав, разные категории персонала: рабочие, специалисты (синие и белые воротнички), линейные руководители на производстве и в офисе, функциональные руководители, топы... А сколько сложных бизнес-функционалов в производственной компании, в которых должен хорошо разбираться HR-специалист? Эйчар на производстве должен знать все особенности, все тонкости, все возможные конфликты между группами, возрастами, категориями персонала, бизнес-функционалами. Эйчар в IT работает в основном либо на привлечение персонала, либо на его удержание. На производстве требуется гораздо больше знаний и компетенций.
Умение разговаривать с высокоинтеллектуальными мальчиками в IT не гарантирует автоматически, что ты сможешь разговаривать и с рабочими, специалистами на производстве, где ты должен одинаково эффективно донести информацию, как до рабочих, так и до управленцев среднего звена и выше.
— Не бегут эйчары с производства при такой работе?
— На производстве отдача от работы более высокая, кроме того, серьезный опыт — часто международный, кросс-культурный, и это удерживает людей. У нас эйчары в основном работают в подразделениях, географически разбросанных. В центральном управлении персонала работают те, кто создает единые стандарты работы во всех подразделениях холдинга.
— Специализация в HR есть?
— Конечно есть, и она будет углубляться, и будут востребованы более узкие специалисты. HR-аналитик, HR-маркетолог, HR-логист — это специальности будущего.
— Александр, вы один из самых уважаемых HR-экспертов в Беларуси. Скажите, как вы, военный, кандидат технических наук, оказались в HR, где больше гуманитариев?
— Действительно, я технарь, и так получилось, что с трех лет я в авиации. Это моя вторая жизнь!
— Такое бывает?
— У меня авиационная семья. Мой дед работал и занимал высокие посты в авиапроме СССР, был директором авиационного завода в Китае, причем и строил его, и руководил им впоследствии. Мои папа и мама окончили Московский авиационный институт (МАИ). Так что с момента, когда я начал осознанно исследовать и познавать окружающую действительность, я был глубоко и основательно погружен в авиацию, начиная от авиамоделирования, аэроклуба на известном аэродроме Тушино в Москве, дополнительной вечерней физматшколы при МАИ, поступления в военное училище летчиков в юности до полетов и конструирования летательных аппаратов в зрелом возрасте. И это продолжается до сих пор — у меня большое количество хобби, связанных с авиацией.
Начало моей трудовой деятельности — это служба в Вооруженных силах. Помимо того, что там решаешь много организационных и технических вопросов, армия — достаточно жесткая сфера деятельности и взаимоотношений. Это абсолютно мужской коллектив, где не до плача Ярославны в жилетку. Армия учит стратегически просчитывать свои решения, действия и поступки и, что очень важно, отвечать за них.
— Как в бизнесе.
— Почти (улыбается). В нынешнем году буду отмечать также 20 лет работы в бизнесе. Так получилось, что я все время нахожусь на топовых позициях в крупных компаниях.
— И все время в HR?
— Нет, только в последние 10 лет. Мне предложили стать директором по персоналу крупного производственного холдинга группы компаний ALUTEX. Признаюсь, до этого момента я без особой инициативы относился к этой сфере деятельности. Никогда себя не ассоциировал ни с политработником в Вооруженных силах, ни с эйчаром, так называемым врачевателем человеческих душ в коммерческой организации.
— Вот так просто — предложили?
— Собственник компании — мой давний и близкий друг. Причем сначала он предложил работать в компании, а когда я согласился, назвал должность. Сфера была для меня абсолютно новая, но я очень быстро понял, что этим в крупных компаниях должен заниматься человек, который прошел все остальные функционалы: поработал в логистике, на производстве, в коммерческом и ИТ-функционалах. Только при этих условиях человек становится руководителем управления человеческими ресурсами в компании и в состоянии делать это правильно. Наверное, просто гуманитарного образования, педагогического или психологического, что чаще всего случается с эйчарами, здесь недостаточно. «Наверное» — я говорю из уважения к тем людям, которые работают в этой сфере с таким образованием.
Фото предоставлены собеседником.
Автор: Ирина Матяс
Источник: Office life
Комментариев нет:
Отправить комментарий